一、一个正在被改写的出海逻辑
过去四十年，中国制造出海的主流路径是"产品出海"——在中国生产，卖到全球。但当贸易环境深度调整、供应链加速区域化，这条路的边界越来越清晰。真正的问题变成：中国企业能不能在海外扎根，在那里长出研发、制造、销售一条完整的链条?
TCL用27年给出了一个样本。1999年，它进军越南市场，收购陆氏同奈电视工厂，成为越南政府批准的第一家外商独资企业，并以此建设第一个海外彩电生产基地。彼时距离中国加入WTO还有两年，这一步被视为中国制造企业自主出海的开端。
二、从"输出产品"到"共建能力"：三阶段跨越
TCL的全球化不是一次性决策，而是三次层层递进的战略选择，这也是它与"代工出海""贸易出海"的根本区别。
第一阶段，走出去。全球化1.0阶段以海外销售与简单组装为特征，TCL依托中国制造业的成本优势把产品出口到海外。但李东生很早就意识到，真正的全球化不能只靠"卖产品"，他预判未来全球竞争的核心是本地化能力的竞争。1997年，他在公司工作会议上要求着手开拓国际市场、实施国际化经营战略;两年后TCL在越南落地第一个海外彩电生产基地，率先在同行业中走出海外自建渠道、自有品牌推广的道路。
第二阶段，扎下去。越南市场的"练兵"改变了李东生对全球化的理解。他的判断是：国际化经营以自身企业为中心，全球化经营以全球市场为中心;国际化更多是把产品卖出去，全球化是要建立全球经营网络和全球经营业务的能力。全球化2.0以海外产业链、供应链布局为核心，TCL开始把工厂建到全球。
第三阶段，融进去。2025年夏季达沃斯论坛上，李东生正式提出"全球化3.0"理念，并在2026年夏季达沃斯再次强调"加大投资当地、扎根当地，深入布局本土产业链、增加产业链附加值";全球化3.0明确要在海外建设具备独立经营能力的法人实体，而不仅仅是海外分公司或代工厂。
他强调："中国制造的优势，要通过全球本土化方式，将产业链融入当地经济体系来实现，实现包容性可持续增长，推动全球均衡发展。未来衡量中国经济竞争力的不能只讲GDP，也要讲GNP。"
三、这套逻辑落在了什么结果上
围绕全球化3.0，TCL以北美、拉美、欧洲、亚太和中东非五大区域经营中心为基础，在每个区域构建覆盖研发、制造、供应链、品牌营销和用户服务的完整生态。
它在研发、生产、销售、品牌、人才五个维度的本土化，正构成这家企业最深的护城河。
1.研发本土化：50个研发中心组成全球协同网络。为支撑全球化3.0战略，TCL通过TCL科技与TCL实业两个产业集团在全球设立50个研发中心，形成"分布式研发、集中式落地"的创新网络。
其中2018年成立的欧洲波兰华沙研发中心聚焦视觉、语音和AutoML等技术研究，TCL以此为基地引进50名东欧数学人才来到深圳研发多模态大模型，推进"全球研发、中国落地"的技术转化。 目前多个海外研发中心已转向人工智能技术研发，用全球智慧服务全球市场。
2.生产本土化：47个制造基地支撑区域交付。TCL在全球布局47个制造基地，海外制造基地分布于越南、泰国、巴基斯坦、波兰等多个国家。
其中波兰制造基地累计投入进行自动化与智能化升级，已升级为现代化LCD液晶电视制造基地，截至2025年9月，年产能超过400万台;越南平阳省新工厂历经多次扩产，TV车间年产能已达800万台;2013年在巴基斯坦建厂。 在拉美，TCL引入自动化装配技术对巴西马瑙斯工厂进行技术改造。
3.销售本土化：从渠道到营收的全面落地。经过二十余年深耕，TCL在欧洲搭建起覆盖全价值链的本地体系——通过合作或自建方式覆盖各国市场，并在罗马尼亚设立呼叫中心，确保及时供应与售后服务;产品依托欧盟境内货物自由流通的优势，3至4天可送达欧盟各国。
市场端的数据更为直接：2025年上半年，TCL全品类在欧洲营收达43.8亿欧元，同比增长14%;截至2025年8月，TCL 75吋电视在欧洲销售16万台、同比增长50%，Mini LED电视销售29万台、同比增长105%，TCL电视在法国、瑞典、西班牙、捷克等国市占率稳居前三。 2025年，TCL智能终端的海外营收占比已超过60%。
4.品牌本土化：用顶级IP连接当地文化。在品牌端，TCL以体育与娱乐营销深度融入当地市场。2013年，好莱坞星光大道地标性建筑"好莱坞中国大剧院"正式更名为"好莱坞TCL中国大剧院"，这是该剧院建成以来首次与企业进行冠名合作;此后TCL的体育IP矩阵不断扩张——NFL职业橄榄球大联盟、阿森纳足球俱乐部、德国国家队、西班牙国家队、意大利国家队等，一个多元化的顶级体育IP矩阵逐步形成。近三年TCL在欧洲品牌知名度提升近40%，品牌指数超过100。
5.人才本土化：把管理交给当地人。这是TCL本土化程度最深的体现。TCL将欧洲总部设在法国巴黎，下设17个分公司，基本覆盖欧洲主要国家，员工本土化比例超过90%，欧洲研发中心与呼叫中心的本地员工比例更是接近100%。
在波兰工厂，中方常驻管理人员仅5人、占比约0.5%，管理人员基本实现本地化。 越南工厂本地化率达88%，创造了超1万个本地就业机会，TCL还在越南成立青年基金会，每年组织优秀青年代表到中国学习考察。
四、做这件事的人：李东生
这套全球化逻辑背后，站着一位长期主义者。TCL创始人、董事长李东生，1982年从华南理工大学毕业、放弃机关岗位后，以技术员身份加入惠州一家名为"TTK"的磁带加工小厂。40多年后，这家小厂已成长为业务遍及全球160多个国家、(通过TCL科技与TCL实业两个产业集团)营收超3500亿元的全球化科技产业集团。
他的定力最直接地体现在技术投入上：近五年(2021—2025年)TCL研发费用达750亿元，2025年研发投入达150亿元;即使跨国并购遭遇巨亏的艰难时期，也从未削减研发预算。他是一位具有创新精神的企业家，可以说是中国制造业全球化代表之一。同时，"长期主义实业家"这一评价，也贴合他四十余年不走捷径的路径——从越南一个陌生市场开始，亏损18个月仍然坚持扎下去，最终把"本地化能力"变成企业最深的护城河。
李东生个人影响力亦获多项权威认可：1995年获第五届"全国优秀青年企业家"称号，2000年获"全国劳动模范"奖章;2004年入选《时代》周刊与CNN评选的"25名最具影响力商业领袖"之一，同年被《财富》杂志评为"2004亚洲年度经济人物"并成为封面人物，同时获得法国荣誉军团勋章;2018年被党中央、国务院授予"改革先锋"称号;2019年获颁"庆祝中华人民共和国成立70周年"纪念章。
结语
1999年越南的起步，到今天160多个国家和地区的产业网络——TCL出海27年，回答的不只是"一家企业能走多远"，而是"中国制造出海还能用什么方式走"。当全球化从"卖产品"转向"共建能力"，这条路的答案正在变得清晰：在当地扎根，才能在全球立足。
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